Máme za sebou již téměř dva roky, co je na světě v plném nasazení nová (je po dvou letech ještě něco nového?) revize ISO 9001. Čtvrtá revize tohoto standardu, který obohatil řízení ve společnostech a již od roku 1987 může firmám pomoci při správném a kvalitním řízení. Může, ale opravdu pomáhá?

Opravdu jsem se nespletl, protože Quality management system, tedy systém kvalitního řízení nemá nic společného s kvalitou produkce (tedy výrobků ani služeb). Podle tohoto standardu nevyrobíte jediný výrobek, ani neposkytnete jedinou službu. Byť to mnohé firmy tvrdí, že právě ony vyrábějí podle ISO 9001. Tím však porušují pravidla pro používání certifikátu. Ale kde není žalobce,….

A zde je dle mého základní problém použití této normy. Je jen velmi málo firem, které to pochopily. Většina však nikoli. A proto ve velké většině firem je za produkci a její kvalitu osobně odpovědný manažer kvality. A bohužel, nikoli až s poslední revizí normy ISO 9001, ale již od prvopočátků, kdy ten, kdo měl zavedený systém managementu kvality dle standardu ISO 9001, měl Příručku kvality a k ní 20 samostatných směrnic. Jedno, zda se jednalo o velkou výrobní společnost, nebo malou stavební firmu. A od těch dob se v některých firmách příliš nezměnilo, jen přibyly stohy papírů a excelovských tabulek, které norma nevyžaduje a které si na sebe vymýšlejí většinou „všehoschopní“ manažeři. Jak již léta šířím po firmách: „Není nic horšího, než si sami sobě házet klacky pod nohy.“

Když přišla „velká revize“ v roce 2000, očekával jsem, že se snad pohnou ledy, marně. Stejné očekávání jsem měl i před poslední revizí v roce 2015, kdy již dlouhou dobu předem bylo avizováno, že právě nyní se vše opravdu mění a bude méně papírování a více řízení. Tedy to, co všechny firmy potřebují nejvíce, protože kvalitní řízení je předpokladem kvalitní produkce, i když není možné stoprocentně garantovat, že pokud bude mít firma správně a kvalitně nastaveny všechny procesy, že výstupem bude automaticky kvalitní produkt nebo služby. K tomu je potřeba ještě něco navíc.

Abych však jen stále nekritizoval, což by tak mohl mnohý čtenář vnímat, vidím na nové normě ISO 9001:2015 jedno pozitivum. Nejen tedy na něm. Konečně se stalo skutkem to, po čem mnozí z nás léta volali. Některé normy v oblasti managementu mají stejnou strukturu a jejich společné zavedení ve firmách by mělo být rozhodně snazší. Jedná se o normy ISO 14001:2015 (environmentální management) a také připravovanou normu ISO 45001 (řízení ochrany zdraví při práci), která nahradí OHSAS 18001:2007. Bohužel se tento krok, tato změna, nepovedl například u nově revidované normy ISO 13485:2016 (norma pro management kvality pro výrobce zdravotnických prostředků) a také nově vydaný standard pro automobilový průmysl IATF 16949, není tak zcela úplně ve shodě s koncepcí nových revizí ISO standardů v oblasti managementu, byť s některými se částečně shoduje.

A co nám tedy nová revize ISO 9001:2015 opravdu přinesla a co může firmy posunout kupředu? Již na začátku nám udělali autoři z původních osmi zásad managementu sedm, když spojili procesní přístup a systémový přístup k managementu v jeden procesní přístup. To je dle mého soudu ne zcela správný krok. Protože pracovat systémově není to samé, jako pracovat procesně.  Ale to určitě ví každý manažer, který systémově řídí nejen procesy. Počet kapitol není až tak rozhodující, protože ve výsledku se jen to, co bylo v osmi kapitolách „roztáhlo“ do deseti. A kdo umí číst, ten si to najde v jakékoli kapitole. A zde se dostáváme pravděpodobně k největšímu problému systémových norem, jež se táhne již od jejich počátku. Normy v oblasti managementu jsou psány „nelidsky“, tudíž bez jejich důkladného čtení a přemýšlení nad jejich zněním může vyjít v podstatě cokoli. A s normami je to jako s paní Colombovou. Všichni o ní mluví, ale jen málokdo ji opravdu viděl (četl). Buď ji jen někdo letmo prolétl, nebo byl na nějakém školení, kde byl upozorněn na rozdíly ve znění norem, případně si nechal poradit od různých poradců, se kterými to mnohdy vypadá se znalostí normy, jako se seznámením s již zmiňovanou paní Colombovou. Také někde našel na internetu nějaké změny, případně byl na školení a v tu chvíli je poradce. A když se firmě něco nepovede, je to její chyba, nikoli jeho, protože vše ve firmě špatně pochopili. Což by rozhodně, po poradenství, měla být odpovědnost poradce, pokud se klient nevzpíná skutečným radám. A přitom systémové normy popisují skutečně to, co firmy potřebují, a i kdyby norma neexistovala, pro zdárný výsledek by musely používat. Proto je nejprve nutné převést normu do „lidštiny“. A potom je její použití mnohem jednodušší. Už jste si ty formulace převedli do reálných bodů a činností u Vás ve firmě? Nebo jen slepě někomu věříte?

Kromě dílčích úprav v pojmech a definicích, z nichž asi největší změnou je zrušení dokumentů a záznamů a jejich nahrazení dokumentovanými informacemi, o nichž se zmiňuje již mnohem dříve norma na management kontinuity, došlo jen opravdu k malým změnám. Není vyžadována Příručka kvality, ale je velmi vhodná, nakonec v ISO 13485 a IATF 16949 si ji ponechali. Není vyžadován představitel managementu, a je nahrazen „kolektivní“ odpovědností vedení. Což jak všichni ví, je největší prohřešek v rámci řízení jako takového. Pokud odpovídá více než jeden, neodpovídá, v podstatě nikdo. Proto i zde je velmi vhodné si představitele vedení ponechat, aby jménem a za podpory vedení odpovídal za daný systém. A třetím, pro někoho zásadním prvkem, je zrušení preventivních opatření. No, byly opravdu zrušeny? Ve skutečnosti byly nahrazeny řízením rizik a příležitostí. A co je vlastně prevence, no myslíte si to správně, jedná se o řízení rizik. Tak že zase jen jiný pojem pro to samé. A to se v některých firmách hroutili, co budou dělat třeba s 8D reporty, když tam prevence je a v normě už není. Nedělejte s nimi nic, jen si reálně popište, jak prevence pomáhá řídit rizika, protože preventivní opatření je vlastně tím správným nástrojem, pokud jsme rizika správně popsali (nemusí být písemně), našli k nim vhodné postupy pro jejich řízení, abychom předešli skutečným následkům, pokud by rizika byla naplněna. Pokud tedy shrnu, co nám norma přinesla, tak tam, kde systém fungoval, bude fungovat i nadále. A tam kde nikoli, přibyde jen spousta papírů a dalších tabulek. A pokud je ve firmách máme, bez radikálního řezu se změna rozhodně neprojeví.

A tady se dostáváme k problému, nikoli systému ve firmě, ale auditorů. Tak jak byli léta zvyklí kontrolovat stohy papírů, najednou jim u řízení rizik, pokud nejsou na papíře, chybí, co by v této oblasti auditovali. Proto chtějí, aby firmy měly rizika a také kontext a interní a externí aspekty pěkně popsané na nějakém papíře. Norma nepožaduje, aby byla rizika popsána na papíře, ale aby byla řízena. Dle vyjádření mnohých auditorů to od nich vyžaduje ČIA. A tak jsem nelenil a napsal dotaz na ČIA, neboť je to orgán, který certifikační orgány audituje a musí mít tedy metodiky, aby při „witness auditech“ mohla hodnotit práci certifikačního orgánu. A také hodnotit, zda byly certifikačním orgánem u certifikovaných organizací zjišťovány a doloženy všechny požadavky normy. A jaký byl výsledek? „Český institut pro akreditaci o.p.s. , jakožto vnitrostátní akreditační orgán notifikovaný Evropské komisi, nemůže poskytovat výklad požadavků, podle kterých probíhá posuzování shody, stejně jako poskytovat stanoviska k těmto požadavkům. Doporučujeme Vám proto obrátit se s dotazem na vnitrostátní nebo mezinárodní organizace sdružující certifikační orány působící v dané oblasti (EFAC, IIOC, IQNET ….).“, mi sdělila odborná zástupkyně ČIA. Nevím jak si odpověď vysvětlit, ale pokud nejsou schopni dát stanovisko, jak mohou kontrolovat činnost certifikačních orgánů. Zvláštní, že nebylo doporučeno se přímo obrátit na ISO, které normu vydalo. Ač si tedy systém managementu firmy vytváří sami pro sebe, pro své lepší řízení a fungování, bylo by asi vhodné, aby neměly problémy s certifikačním orgánem, rizika i aspekty fyzicky popsat. Nakonec se mohou hodit při přezkoumání managementu, zda jsme ve firmě na něco zapomněli. Popsat ale dle skutečných parametrů a požadavků firmy, ne jen provést opis, nebo přepsání hlavičky dokumentu, který nám někdo dal. Pamatujte si, že když dva dělají totéž, není to totéž. U druhých se můžete inspirovat, ale prosím neopisovat. Nevyplácí se to, protože každá firma je individuální živoucí organismus. Ani dokumentace převzatá od matky ze zahraničí není tím pravým způsobem pro řízení.

A co říci závěrem, pokud jste se jako firma ještě nedostaly k překlopení systému do požadavků nové normy ISO 9001:2015, máte nyní velkou šanci udělat Váš systém lepší, jednodušší a průhlednější, aby nebyl napsán nelidsky, jako systémové normy. Ale aby byl takový, jako normy technické, a nestávalo se, že každý si daný systém vysvětlí jinak a podle toho bude vypadat výsledek. Uvědomte si prosím, že ve firmách nemáte „to ISO“, ale že firma musí být systémově a procesně řízena v celém rozsahu a ne jen co a jak se nám hodí. Nakonec nová norma má v jednom dílčím požadavku popsáno, že cokoli ze systému vyjmete, musíte také být schopni doložit, proč. A pokud daná činnost má vliv na výsledný produkt (což je ve firmě téměř vše), musí to být systémově dle standardu řízeno. Firma buď systém má, nebo si na něj hraje. A zde neplatí, kdo si hraje, nezlobí. Firmy nejsou hračky, byť se mnozí manažeři při řízení firem takto chovají. S pocitem, že hlavním úkolem je udržet se co nejdéle na pozici, to podle toho vypadá. A věřte, norma za to nemůže. A i neschopný manažer se může na pozici udržet léta, ale to je již na jinou myšlenku. Autoři normy, dle mého skromného názoru, chtěli opravdu alespoň trochu pomoci firmám dát nástroj pro lepší, kvalitnější řízení, vykladači a věrozvěstové norem však, i díky neznalosti požadavků norem ve firmách, dělají však v plno firmách ze systémů jen další, ještě „nabobtnalejší potěmkiádu“. Ke škodě firmám.

Nedejte se! Systém je Váš! A nejen při rozvoji managementu, ale u jakékoli poradenské nebo vzdělávací činnosti si vybírejte podle výsledků, ne podle velikosti a nabubřelých frází, jak ti nebo oni mají největší koláč na trhu. Jak jejich učebnami prošly desítky tisíc účastníků. Jak mají za sebou poradenství ve stovkách firem. Mohl bych povídat, jak opravujeme léta zakořeněné omyly a chyby některých našich předchůdců, přímo ve firmách. A prosím, přestaňme lhát. Ještě je stále čas.

Pod Ještědem, 5.8.2017

Ing. Ludvík FILIP

Lektor, konzultant, poradce, mentor, se selským rozumem